Мифы в менеджменте: как Agile завоевывал популярность в IT

В современном мире, полном информации, критическое мышление становится жизненно важным навыком для успешной работы в любой области. Достижение успеха часто связывают с факторами, которые в реальности могли вообще не повлиять на общий результат. Применение конкретной технологии или использование конкретного метода продвигается их создателями, как панацея, а успешная реализация проекта обосновывается именно тем, что данные технологии / методы были применены в ходе работы над проектом. В данном материале мы поговорим о мифотворчестве в области управления IT-проектами, а именно об Agile и входящим в него методик Scrum и Kanban.

Критическое мышление: основа успешного менеджмента IT-проектов

 Современный «стандарт» разработки  IT-проектов (и не только) – это Agile. Только ленивый не слышал про его эффективность; применением Agile обосновывается десятками аргументов, но многие из них в действительности опираются на искусно созданные мифы евангелистами этого подхода. Scrum, Kanban, Extreme Programming – широко «распиаренные» практики, которых придерживаются современные IT-компании. Почему Agile захватил умы менеджеров (а потом и клиентов!) и как этот подход продвигался в массы? Действительно ли это лучшие практики менеджмента IT-проектов и что было до их появления?

 Мифотворчество об эффективности Agile началось с того, что всех, кто его не использовал маргинализировали и объявили «вне закона». Еще неизвестный миру термин агрессивно продвигался его основателями, как единственный эффективный подход к разработке, не имеющий аналогов. Кто же является «отцом-основателем» Agile и откуда он пошел?

 13 февраля 2001 года в США 17 человек провозгласили Agile-манифест. Люди, которые его составляли, были опытными разработчиками, а сам манифест можно свести к тому, что «программистам надо не мешать работать», сведя к минимуму менеджмент задач и контроль исполнения их сроков. Можно утверждать, что Agile-манифест был создан разработчиками для защиты самих себя от административно-регулирующего “балласта”. Одним из ключевых пунктов Agile является утверждение, что для работы требуются «мотивированные профессионалы» (в действительности дословный перевод с английского звучит так: мотивированные индивидуалы).

 Agile не предусматривает наличие полноценного технического задания, нормально относится к любым ошибкам в исходном коде (главное частота выпусков и фиксов, а не качество релиза) и позволяет практически снять ответственность за сроки проекта с команды разработчиков (постоянно меняя технические требования к продукту). Как, вы спросите, этим 17-ти разработчикам получилось продвинуть данный манифест в качестве основного способа разработки, покорившего весь мир? Благодаря мифотворчеству! 

 Итак, шаг первый, про который мы уже упомянули – «маргинализируй оппонентов!» Все, кто не использует Agile, ничего не понимают в разработке! Благодаря внушительному авторитету основателей подхода, этот миф начал активно распространяться, ведь те, кто придумал Agile, работали действительно в крупных компаниях.

 Шаг второй – “дай противнику отталкивающее название и противопоставляй”. Agile противопоставляет себя «Водопадной методике». Что это такое и где она применялась известно только самим основателям Agile. В 2007 году «Водопадная методика» сильно критикуется в книге одного из основателей Agile Кена Швабера, но самое интересное, что сам термин «Водопад», как и методика были введены и придуманы сами Кеном. Единственное упоминание водопада встречается аж в 1970 году (вскользь) и сам подход значительно отличается от того, что описывает Швабер и намного ближе к Agile (присутствуют итерации, недельные планы, приоритеты задач).

 Шаг третий – “узурпируй здравый смысл”! Сам Agile сформулирован по принципу «за всё хорошее, против всего плохого». В многочисленных публикациях про Agile успешность проектов объясняется именно использованием данного подхода. Соответственно, если проект неуспешен, то утверждалось, что подход был использован неправильно (или вообще не применялся).

Шаг четвёртый, последний, “неизмеримость эффективности”. Основатели Agile оперируют цифрами, а точнее процентами, например: «производительность труда выросла на 35 %», «издержки на менеджмент сокращаются на 65 %»… С чем и как сравниваются производительность и издержки и в рамках каких коллективов? В действительности нет подтверждённых цифр об «измерениях» в рамках Agile относительно чего-то другого.

 Мифотворчество про Agile активно распространялось и подход преподносился как панацея (эффект плацебо) для управления любыми проектам. Из IT он перекочевал в другие сферы бизнеса – менеджмент, маркетинг и проч. Зерно, посеянное, на подготовленную почву неокрепших умов дало свои ростки и уже через 5 лет, после объявления манифеста Agile, когда Кен Швабер писал свой бестселлер про Agile, публика боготворила входящие в него практики и считала продвигаемый подход единственно возможным.

Создание мифов является мощным инструментом в менеджменте, если подходить к этому с умом и здравым смыслом. Мифы помогают продвигать идеи, объединять команду и формировать положительное восприятие компании. Важно помнить, что, несмотря на притяжение мифологии, основой для успешного бизнеса должны оставаться факты и критическое мышление. Таким образом, мифы и реальность могут сосуществовать, создавая новую силу для достижения целей в динамичной мировоззренческой среде.